Ga omhoog

Bent u in control?

Gaat u ’s avonds altijd met een gerust hart naar huis? Voelt u zich “in control”? Bent u druk bezig met compliance, maar vraagt u zich af of het voldoen aan alle regels ook betekent dat alles op orde is?  

Misschien weet u al dat compliance en “in control” niet hetzelfde zijn, en beseft u dat uiteindelijk het “in control” zijn veel belangrijker is dan compliant zijn. 

“In control” zijn is een benaderingswijze. Niet kijken naar het vandaag voldoen (compliance), maar het morgen en overmorgen beheersen en voorkomen. Er vertrouwen in hebben dat u inzicht hebt in de risico’s voor uw bedrijf, dat de juiste maatregelen genomen zijn  en dat de organisatie pro-actief de resultaten van die maatregelen bijhoudt. 

Compliance, nut en beperkingen

Compliance geeft aan of voldaan wordt aan regels. Deze regels kunnen uit de verschillende vergunningen komen (milieu, bouw, natuur.), maar er zijn ook regels van verzekeringen, banken, fiscus, etc. En niet te vergeten de bedrijfseigen regels. Heeft u al deze regels in beeld en weet u al of u compliant bent?  

Tot op heden ben ik nog geen enkel bedrijf tegengekomen dat 100% compliant is. Ook de overheid is dat niet. Op dit moment wordt er veel aandacht (en geld!) besteed aan compliance management. Maar verwacht u dat uw bedrijf 100% compliant zal worden? En denkt u dat dat nodig is?  

Nederland, regeltjesland

Wij in Nederland houden echt van regels, zeker de overheid. Het is makkelijk, duidelijk en veilig. Een zekere mate van regels moet er ook zijn, maar in Nederland hebben  wij de neiging om door te schieten. Gebeurt er ergens een incident, dan komen er regels bij. Professor Ira Helsloot noemt dat de risico-regelreflex en net als hij ben ik van mening dat meer regels het niet altijd veiliger maken. Een overdaad aan regels zorgt er voor gebrek aan overzicht, voor onzinregels en voor  regels zijn waarvan u niet eens weet dat ze er zijn. Ook leiden meer regels niet tot veiliger gedrag. Maar hierover is al regelmatig geschreven en dat wil ik niet overdoen. 

Kijkend naar de huidige regels, met alle grijze gebieden en de continue veranderingen, is het een onmogelijke opgave om continu 100% compliant te zijn. En mocht dat al haalbaar zijn, wat kost dat dan wel niet en wat heeft u eraan? 

In control zijn

Wie “in control” wil zijn, moet eerst weten welke gevaren er zijn. Veel bedrijven denken dat te weten, maar weet u het echt? Vervolgens moet duidelijk worden wat de oorzaken zijn van de gevaren en welke effecten ze kunnen hebben. Dit goed in beeld hebben, is essentieel om “in control” te komen. Maar hier start het pas. Al die regels waar u aan moet voldoen: welk gevaar proberen die te beheersen? Hoe erg is het als het gevaar daadwerkelijk optreedt? Welke maatregelen zijn er om de gevolgen te beheersen? Als het gevaar of de gevolgen eigenlijk niet erg zijn, wordt het lastig de noodzaak van de regels of de maatregelen uit te leggen.  

We moeten helaas leven met het feit dat gevaren altijd kunnen optreden, hoe goed we ook ons best doen om ze te voorkomen. Bij een bedrijf zijn dat bijvoorbeeld incidenten, ongelukken. Zelf heb ik meerdere onderzoeken naar incidenten gedaan. Daarbij is mij gebleken dat het incident zich vooraf meestal heeft aangekondigd: er zijn al een paar near-misses geweest. Ieder bedrijf heeft wel near-misses gehad, waarvan men dacht “pfoe, dat is gelukkig nog net goed afgelopen, want anders was dat echt erg geweest”. Hoeveel van dat soort near-misses heeft u daadwerkelijk onderzocht en hebben geleid tot nieuw bewustzijn en/of maatregelen? Dit een manier om “in control” te komen en te blijven.  
Een ander voorbeeld zijn doelstellingen, of KPI’s. Goede KPI’s kunnen enorm helpen “in control” te zijn. Het belangrijkste in mijn optiek is niet zozeer de KPI zelf, maar de ontwikkeling ervan. KPI’s moeten leiden tot discussie: waarom heb ik dit resultaat, hoe kan ik dit verbeteren, is dit een nuttige KPI? Inmiddels heb ik al diverse voorbeelden van dit soort KPI’s ontwikkeld, die in vele organisaties bruikbaar zullen zijn. 

Pragmatisme is nodig

Wat nodig is om “in control” te komen, is per bedrijf verschillend, maar maar begint altijd met de vraag waar het bedrijf staat. Ik heb inmiddels tools ontwikkeld om daar “quick and dirty” of juist in meer in detail achter te komen.  Daarna hangt het af van het ambitieniveau van de organisatie, en van de mogelijkheden in bijvoorbeeld capaciteit en cultuur. Ik ga daar graag pragmatisch mee om. Het weinig zin om een perfecte oplossing te verzinnen als de organisatie daar nog niet aan toe is. Beter is het om te kiezen voor een goede oplossing die wel gaat werken. Kuiper & Burger kan u volledig ondersteunen om “in control” te komen. Bijvoorbeeld met:

  • het uitvoeren van een quick scan,
  • het ontwikkelen KPI’s,
  • het opzetten van een beheersysteem of verbeteren van het aanwezige systeem,
  • het vergroten van de effectiviteit en efficiëntie,
  • het verbeteren van de bestaande situatie
  • het geven van trainingen.  


Als u hier verder over wilt praten, neem dan contact met mij op via m.vdpavoordt@kuiperburger.nl of 085-0442600. Ik help u graag!

  
Marco van de Pavoordt

Marco van de Pavoordt

Als u meer wilt weten of vragen heeft, neem dan contact op via M.vandePavoordt@kuiperburger.nl of per telefoon op 085-044 26 00. Ik help u graag!

 

 

 

 

 

 

 

Ga omhoog

Management of Change (MOC): Lust of Last?

De praktijk van Management of Change

Ik help inmiddels al meer dan 15 jaar verschillende bedrijven met hun veiligheidsbeheersysteem. Daarbij is mij opgevallen dat bedrijven vaak problemen hebben met Management of Change (MoC). MoC is geïntroduceerd door de wetgeving omtrent risicovolle bedrijven, maar is toepasbaar en nuttig voor alle organisaties.

 

MoC is van belang voor alle bedrijven, overheden en andere organisaties zoals de gezondheidszorg.

Wanneer een bedrijf onder het regiem van het Besluit risico zware ongevallen 2015 (Brzo15) valt of onder de Aanvullende Risico Inventarisatie en Evaluatie (ARIE) van de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) dient dit bedrijf een Veiligheidsbeheersysteem te hebben. Een verplicht onderdeel hiervan is “De wijze waarop wordt gehandeld bij wijzigingen”. Verandering van de normale situatie kan makkelijk leiden tot onbedoeld onveilig handelen of onveilige situaties. Het beheersen daarvan reduceert het risico op een incident en dat is het doel van Management of Change (MoC).  

MoC is echter effectief toe te passen bij alle bedrijven, organisaties en overheden, waaronder gezondheidszorg, NGO’s, of defensie. Alle bedrijven of organisaties veranderen vaak (onderdelen van) hun processen en/of hun organisatie. Het toepassen van MoC zal helpen de verandering objectief en structureel beter in te voeren, risico’s te reduceren en draagvlak te vergroten. Daarbij maakt het niet uit of de verandering klein is of groot.

MoC: risicoreductie

MoC is niets anders dan risicoreductie. De directe link van de wijziging naar reduceren van het risico op zware ongevallen is niet altijd even duidelijk, waardoor deze toegevoegde waarde wat theoretisch of abstract over kan komen. Gelukkig is die toegevoegde waarde er echt wel. In mijn ervaring zit die vooral in het begin van de MoC tot en met de eerste multidisciplinaire sessie (de safety review). De toegevoegde waarde zit op een aantal gebieden, waarvan ik onderstaande punten belangrijk vind

  • Verhoging van de bewustwording van de potentiele effecten van een wijziging;
  • Verhoging van de kwaliteit van de beslissingen aan de voorkant;
  • Verbreding van het draagvlak voor het project en van de beslissingen;
  • Verhoging van de kwaliteit van beslissingen tijdens de rest van het project en met name tijdens de uitvoeringsfase

MoC in de praktijk

Als gekeken wordt wat in de praktijk als verandering wordt gezien, lijkt dit bijna alles te zijn. Het gaat over permanente veranderingen, tijdelijke veranderingen en noodveranderingen. Het heeft betrekking op technische veranderingen, functionele veranderingen en organisatorische veranderingen. Het komt er ongeveer op neer dat alles wat afwijkt van normaal onder de MoC valt. Als er bij wijze van spreken een bout wordt gekocht bij een nieuwe leverancier is dat een verandering die beheerst moet worden. We willen tenslotte niet dat een vliegtuig neerstort of een reactor explodeert, omdat er een verkeerde of slechtere kwaliteit bout is gebruikt. Maar ook een verandering van een procedure of een organisatiewijziging kan een behoorlijk risico geven. Het gevolg hiervan is dat er heel vaak een MoC aan de orde is. 

MoC van A tot Z

Als een verandering voorgesteld wordt, moet als eerste bepaald worden of deze verandering een MoC moet doorlopen. Dat kan door in eerste instantie te beoordelen of de verandering een effect heeft op de veiligheid. Dit geldt ook wanneer dat effect een verbetering is. Om naar veiligheid te kijken is voor een Brzo-bedrijf vanzelfsprekend, maar andere aspecten zoals kwaliteit, imago, en milieu kunnen eenvoudig meegenomen worden (zie hieronder “Nog extra toegevoegde waarde van MoC”).

Gestart wordt met een risico-inventarisatie en -evaluatie in een multidisciplinair team (een safety review). Hierin worden de verschillende gevaren geïnventariseerd voor zowel de uiteindelijke nieuwe situatie als voor de implementatiefase. Dankzij het multidisciplinaire karakter van het team is het makkelijker om te bepalen welke risico’s belangrijk zijn. Deze gevaren worden vervolgens beoordeeld, bijvoorbeeld met behulp van een Risico beoordelingsmatrix, om zo tot de risico’s te komen. Wanneer uit de beoordeling blijkt dat de risico’s te hoog zijn, moeten maatregelen (Lines of Defence, LoD) worden getroffen om deze risico’s te reduceren tot een acceptabel niveau. Dit kunnen heel voor de hand liggende maatregelen zijn, zoals procesbeveiligingen en het plaatsen van hekken rondom een werkplek tot meer ongebruikelijke maatregelen zoals ’s nachts werken en het gebruik van andere materialen. Deze maatregelen dienen vervolgens onderdeel te worden van het project.

 

 

Mocht uw organisatie zo’n Risico beoordelingsmatrix nog niet hebben dan kan een basale matrix eenvoudig en snel opgesteld worden toegespitst voor uw  organisatie. De impact hoeft natuurlijk niet beperkt te worden tot veiligheid, maar kan ook andere gevaren adresseren (imago, kosten, milieu, kwaliteit). Tevens voegt MoC in de afronding en de evaluatie van een project waarde toe. Die zit in mijn ervaring voornamelijk in het:

  • Zorgen dat documentatie, zoals “as built” tekeningen ook daadwerkelijk gemaakt gearchiveerd worden;
  • Zorgen dat veranderde risico’s verwerkt worden in de betrokken risico inventarisaties en evaluaties;
  • Zorgen dat het project geëvalueerd wordt en verbeterpunten gevonden en gebruikt gaan worden.

 Goede documentatie gaat veel tijdwinst opleveren. MoC moet aantoonbaar zijn dus is het niet te voorkomen dat er ook een stuk administratie is. Het evalueren van het project draagt bij aan bewustwording en aan een cultuur van continu verbeteren. Het doorvoeren van verbeteringen zal per definitie een positief rendement geven. 

Nog extra toegevoegde waarde van MoC

Wettelijk gezien hoeft MoC alleen toegepast te worden op veiligheidsaspecten. Als het hiertoe beperkt wordt, laat men kansen liggen. Het is logisch om breder te kijken naar het effect op milieu, kwaliteit, imago, continuïteit, beveiliging, personeel en/of kosten. Aspecten kunnen ook samengevoegd worden om er zo voor te zorgen dat er niet te veel verschillende effecten beoordeeld hoeven te worden en het overzichtelijk blijft. Voor diverse van deze aspecten zijn vaak al risico inventarisaties en evaluaties uitgevoerd. In de nieuwe ISO9001:2015 wordt hieraan aandacht gegeven. 

Een pragmatische aanpak

Ik merk dat er bij veel organisaties weerstand is om MoC uit te voeren. Het wordt als een zware belasting gezien op een vaak toch al overbelaste situatie. Bovendien komt het moment meestal ongelegen. Er is eigenlijk altijd sprake van tijdsdruk. Op zo’n moment wordt MoC door de betrokkenen als vertragend en belastend gezien. Als het een urgent project is, zoals een spoedreparatie met andere onderdelen, is dit gevoel nog sterker.  Dit kan door een pragmatische aanpak sterk worden gereduceerd. De MoC zelf kan risico-technisch worden bekeken, waardoor die zaken gedaan worden die ook echt toegevoegde waarde geven. Belastende zaken, die geen toegevoegde waarde hebben, kunnen worden vermeden. Door de MoC geen administratief monster te laten worden, zal het draagvlak verder toenemen, waardoor de waarde van de MoC weer verder zal vergroten. Ik heb b.v. safety reviews voorgezeten waarbij vooraf de interne projectleider van de verandering de beleving had dat het alleen maar “zonde van de kostbare tijd zou zijn, die beter aan nuttige dingen kon worden besteed”. Na afloop was die beleving volledig gedraaid en voelde de projectleider zich juist gesteund en was overtuigd dat het project hierdoor duidelijk beter was geworden. 

Hulp nodig met MoC?

Heeft u vragen over Management of Change? Loopt u vast in het traject in het implementeren van MoC in uw organisatie? Neem contact met mij op via m.vdpavoordt@kuiperburger.nl of per telefoon op 085-044 26 00. Ik help u graag!

Marco van de Pavoordt

 

Marco van de Pavoordt

Als u meer wilt weten of vragen heeft, neem dan contact op via M.vandePavoordt@kuiperburger.nl of per telefoon op 085-044 26 00. Ik help u graag!